La transformation organisationnelle; numérisation et idéologies!

Le principe de gouvernance d’impact est de plus en plus la norme dans la gestion d’organisations et d’entreprises. Alors que plusieurs organisations agissent comme modèles en plaçant toutes les parties prenantes de leurs écosystèmes au centre même de l’architecture et des processus décisionnels de leurs organisations, d’autres tardent à adopter un processus transformationnel – souvent par manque de maturité ou d’outils les aidant à accélérer le pas. Avant de plonger dans une transformation interne, il est important d’entamer un cheminement de réflexion et de se poser les bonnes questions.

Dans le cadre du Campus Fanslab et du lancement de notre plateforme Communauté Intelligente, un outil co-créé par et pour des gestionnaires permettant de remettre l’écosystème d’individus au centre des pratiques de gouvernance en rassemblant toutes les parties prenantes dans un univers où ils peuvent collaborer, contribuer et s’exprimer, il nous semblait essentiel de s’associer avec un professionnel de la transformation organisationnelle et de la gouvernance d’impact afin d’accompagner les leaders dans leurs réflexions et d’entamer une transformation numérique certes, mais aussi idéologique…

Voici donc un court texte de notre collaborateur et formateur Jean-François Bonnes sur la réelle signification du mot transformation pour une organisation, et pourquoi il est essentiel , à notre époque, de ramener la communauté au coeur des pratiques et décisions!

Seriez-vous capable de définir ce qu’est une transformation ? Vous savez ce terme que l’on entend partout : transformation « numérique » par-là, transformation « managériale » par-ci ou encore transformation du « modèle d’affaires ». Bien honnêtement, jusqu’à récemment, j’étais incapable de donner un sens précis à ce mot « transformation ». Ces transformations ressemblent davantage à une conséquence plutôt qu’à un pourquoi. Vous savez, ce pourquoi qui ressemble à un « supplément d’âme » plutôt qu’à une réponse du type « on perd des parts de marché », « notre modèle n’est plus viable » ou encore « l’arrivée de Google dans mon marché va me tuer »… Puis tout s’est révélé le 15 août dernier avec un coup de tonnerre dans le monde économique aux États-Unis (et je vous l’accorde, il est passé un peu sous les radars)!

La nouvelle raison d’être d’une organisation

Le Business Roundtable (BRT), vous connaissez ? C’est une association qui regroupe les 183 CEO des plus grandes compagnies américaines (Apple, GM, Johnson & Johnson, Walmart, IBM,…) et publie régulièrement des positions sur les « Principes d’une gouvernance corporative ».  Or depuis 1997 et reprenant les théories économiques de Milton Friedman, elle rappelle que la raison d’être des organisations est de générer des profits pour les actionnaires. Nous connaissons la musique. Et donc le 15 août dernier, signée par les CEO des plus grandes compagnies américaines, le BRT publie une lettre sur la nouvelle Raison d’être des organisations (« Statement on the Purpose of a Corporation ») : tenir compte 1) du client, 2) des employés, 3) des partenaires, 4) de la communauté et de l’environnement, 5) des actionnaires.

La grille de lecture devient d’un coup beaucoup plus complexe ! La raison d’être d’une organisation ne consiste plus uniquement à générer des profits pour les actionnaires, mais à tenir compte de cinq parties prenantes ! C’est donc là que le sens du mot « transformation » prend ses racines : comment amener toute l’organisation, c’est-à-dire les leaders, les employés et les équipes à intégrer systématiquement ces cinq parties prenantes dans leur manière d’opérer ?

Vers une gouvernance d’impact

Depuis quelques années, nous voyons fleurir pléthore de terminologies pour apporter des pistes de solution et d’inspiration. On parlera ici d’entreprise libérée, d’entreprise post-conventionnelle, d’entreprise holocratique, d’entreprise agile, d’entreprise altruiste, d’entreprise politique ou encore d’entreprise progressiste… Je suis fasciné par ces mouvements de vraie transformation qui sont en marche. Ce sont des sources intarissables d’inspiration. J’admire le courage des leaders et des équipes qui les entreprennent, car ces organisations reposent sur l’intelligence de ces richesses humaines et non plus juste sur le dirigeant. Plus les organisations s’engageront, plus, par ruissellement, le tissu économique, notre économie, la collectivité et l’environnement en bénéficieront.  Derrière toutes ces terminologies, elles actionnent cinq leviers communs sur lesquels elles s’appuient pour mener la transformation : la confiance, la transparence, la subsidiarité, le plaisir et enfin le sens. Et chacune à leur manière, selon l’approche endossée (libérée, holocratique, agile,…), ces organisations définissent la manière dont elles vont opérationnaliser ces leviers.

Vous trouvez ces termes un peu ésotériques ? Abstraits ? Surtout dans un contexte d’affaires… D’un point de vue opérationnel, que veut dire la confiance ? La transparence ? La subsidiarité ? Le plaisir ? Le sens ? Concrètement et j’oserai dire, philosophiquement, qu’embrassent ces mots ? Comment, de façon personnelle, en tant que leader, je peux les faire vivre dans mon organisation ? Comment les processus opérationnels peuvent, dans leur ADN, les intégrer ? Se poser ces questions et commencer à y apporter des réponses ne prend tout son sens que si elles sont collectives et co-construites avec les équipes : ce sont alors les premiers pas vers une gouvernance d’impact !

Et si on commençait par la confiance

Permettons-nous d’entrer un peu plus dans le détail en prenant comme exemple le premier levier : la confiance. Posez-vous la question : faites-vous réellement confiance c’est-à-dire 1) vous faites-vous confiance 2) Avez-vous confiance dans les autres 3) Êtes-vous digne de confiance ? Continuons avec ce levier : si vous faites réellement confiance, est-ce que toutes les procédures de contrôle sont justifiées ou contribuent-elles vraiment à créer de la valeur pour l’organisation ou le client ? Nous pourrions faire le même exercice pour la transparence, la subsidiarité, le plaisir et le sens.

La couleur du leadership

Transformer votre gouvernance opérationnelle nous amène naturellement vers la notion de leadership. Je vais être transparent : je n’aime pas les étiquettes. Elles sont réconfortantes et appellent à un modèle et donc, à une méthodologie. Une sorte de prêt-à-appliquer. Oublions quelques instants les leaderships « humain », « conscient », ou « bienveillant » et parlons de « couleur » du leadership. Pourquoi ? Parce que je considère que le leadership n’est ni plus ni moins qu’une somme d’attitudes et de comportements que nous endossons dans une situation. Alors comme leader, dans un comité de direction ou dans une équipe, quelle couleur souhaitez-vous donner à votre leadership et celle de votre équipe en intégrant ces cinq leviers dans votre manière de faire ? À quels comportements et attitudes vous attendez-vous de votre part et de vos collègues, des équipes ou du comité de direction ? Ainsi la couleur du leadership devient propre à chaque organisation, car elle est co-créée par les équipes ! C’est plus organique. Cela définit et renforce votre propre culture organisationnelle… et vous savez quoi ? Il parait que ça augmente l’engagement, la performance… et par conséquent, les profits !

Le fuel… pardon, le vent de ces transformations, c’est donc la capacité que les leaders et les équipes ont de prendre des décisions et d’établir des processus co-construits à travers le filtre de cette matrice : activer les cinq leviers de la gouvernance d’impact au service des cinq parties prenantes !

‍